在很多企業(yè)里，招聘本應(yīng)是HR和用人部門共同完成的一件事，但現(xiàn)實情況往往并不如此。

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有HR同行分享過這樣一個真實情境：公司大部分招聘工作幾乎都是HR在主導(dǎo)，HR負(fù)責(zé)篩選、面試、判斷是否錄用，而用人主管往往只在最后簡單聊十分鐘，甚至有時候連這十分鐘都沒有。老板的邏輯很直接——主管的時間更寶貴，不應(yīng)該浪費(fèi)在面試上。

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這種情況在建筑企業(yè)中其實并不少見。項目經(jīng)理、工程負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人往往同時要面對項目進(jìn)度、現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)甲方和監(jiān)理等多重壓力，時間確實非常緊張。從管理層的角度看，讓主管花大量時間面試似乎確實不劃算，于是招聘流程就逐漸演變成“HR決定用人”的模式。

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表面上看，這種做法似乎提高了效率，但實際上，它只是把風(fēng)險往后推了一步。因為招聘這件事的本質(zhì)，從來不只是篩選簡歷和判斷能力，而是為團(tuán)隊找到一個未來要長期一起工作的人。而最終每天與新人共事的人，并不是HR，而是用人主管和團(tuán)隊。

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當(dāng)主管在招聘過程中參與不足，最常見的情況就是錄用之后才發(fā)現(xiàn)人與崗位之間存在明顯偏差。HR可能更關(guān)注候選人的履歷背景、經(jīng)驗匹配和溝通表達(dá)能力，但主管往往更看重實際工作的方式、執(zhí)行習(xí)慣以及與團(tuán)隊協(xié)作的能力。在建筑企業(yè)里，這種差異尤其明顯。一個工程師可能技術(shù)能力不錯，但如果現(xiàn)場協(xié)調(diào)能力不足，在項目管理中就會遇到很多困難；一個預(yù)算員可能經(jīng)驗豐富，但如果做事節(jié)奏與團(tuán)隊不匹配，也會影響整個項目推進(jìn)。

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當(dāng)主管沒有參與完整的招聘評估，錄用后的磨合期往往會被拉得很長。很多HR都會聽到類似的話：“這個人不是我要的類型。”這種情況并不是HR能力不足，而是招聘決策缺少了最關(guān)鍵的一方參與。

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另一個容易被忽視的問題，是主管對新人的責(zé)任感。當(dāng)主管參與了招聘過程，他們通常會對自己的選擇更有“ownership”，也更愿意投入時間去幫助新人適應(yīng)團(tuán)隊。但如果招聘完全由HR主導(dǎo)，主管在心理上很容易產(chǎn)生一種距離感：這是HR招來的人，而不是我選的人。這種微妙的差別，會直接影響新人融入團(tuán)隊的速度。

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在建筑企業(yè)中，這種問題有時會表現(xiàn)得更加明顯。很多項目團(tuán)隊節(jié)奏非常快，如果新人剛?cè)肼毦偷貌坏街鞴茏銐虻闹笇?dǎo)，很容易在短時間內(nèi)產(chǎn)生挫敗感。最終的結(jié)果就是試用期不通過率提高，或者員工在三到六個月內(nèi)離職。表面上看是人員穩(wěn)定性問題，但根本原因往往是招聘階段的評估不完整。

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在試圖改變這種狀況之前，HR首先需要理解老板為什么會認(rèn)為主管面試是在浪費(fèi)時間。很多時候，這句話背后的邏輯并不只是“效率優(yōu)先”。有些老板擔(dān)心的是主管本職工作本來就很忙，如果再花時間面試，可能會影響項目進(jìn)度；有些老板則是聽到了主管抱怨招聘太耗精力，于是主動替他們減少參與；還有一些老板認(rèn)為HR本身就是招聘專家，理應(yīng)能夠獨(dú)立判斷候選人是否合適；在企業(yè)快速擴(kuò)張時期，也有管理層為了加快招聘速度而刻意簡化流程。

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如果HR沒有先弄清楚老板真正的顧慮，而是直接強(qiáng)調(diào)“主管必須參與面試”，往往很難獲得支持。因為對老板來說，這聽起來更像是HR在增加流程，而不是解決問題。真正有效的溝通方式，是先理解老板的擔(dān)憂，再提出能夠降低風(fēng)險、同時控制時間成本的方案。

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在很多建筑企業(yè)中，其實可以通過流程優(yōu)化來平衡效率與質(zhì)量。例如，HR可以在前期篩選階段做得更加嚴(yán)格，通過能力測試、案例題或者項目經(jīng)驗深度訪談，大幅減少不符合條件的候選人。這樣，當(dāng)候選人進(jìn)入主管面試環(huán)節(jié)時，基本已經(jīng)是具備錄用可能性的候選人。主管不需要面試十幾個人，只需要在少數(shù)幾位候選人中做出判斷，時間成本自然會下降。

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另外一個經(jīng)常被忽略的角度，是求職者的感受。面試從來不是單向選擇，公司在評估候選人，候選人也在觀察公司。如果整個面試過程幾乎都是HR在溝通，而未來的直屬主管只出現(xiàn)幾分鐘，很多優(yōu)秀候選人會產(chǎn)生一種直覺判斷：這個崗位似乎并沒有被真正重視，未來的老板也未必對這個職位投入精力。對于能力較強(qiáng)的人來說，他們通常有不止一個選擇，這樣的細(xì)節(jié)往往會影響最終的入職決定。

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從HR的角度來看，如果短期內(nèi)無法改變現(xiàn)有模式，還有一件非常重要的事情可以做，那就是建立招聘數(shù)據(jù)的長期記錄。例如Offer接受率是多少，試用期通過率是多少，新員工三個月和六個月的留任率如何，HR初篩多少人才能產(chǎn)生一個最終錄用。這些數(shù)據(jù)在日常工作中看似只是簡單統(tǒng)計，但在組織討論招聘策略時，往往是最有說服力的語言。

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舉個簡單的例子，如果一個崗位最終錄用一人，主管只需要面試四位候選人，每次面試四十五分鐘，那么主管為一個崗位投入的總面試時間大約只有三小時。這個時間成本，與一次錯誤招聘帶來的項目效率損失相比，其實非常小。當(dāng)數(shù)據(jù)逐漸積累起來，管理層也更容易看到不同招聘模式之間的長期成本差異。

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對于很多HR來說，被夾在老板和業(yè)務(wù)部門之間是一種常見狀態(tài)。明明知道問題在哪里，也提出過建議，但最終的決策權(quán)并不在自己手中。這種情況下，與其陷入情緒上的無力感，不如把注意力放在持續(xù)記錄和優(yōu)化流程上。企業(yè)管理中有一個很現(xiàn)實的規(guī)律：當(dāng)問題的代價逐漸顯現(xiàn)，曾經(jīng)被忽視的數(shù)據(jù)往往會成為改變決策的重要依據(jù)。

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招聘從來不是HR單方面的工作，它本質(zhì)上是一項組織決策。HR負(fù)責(zé)設(shè)計流程和推動執(zhí)行，用人主管則負(fù)責(zé)判斷人與團(tuán)隊的匹配程度。當(dāng)其中任何一方缺席時，招聘都會變成一種不完整的決策。對于建筑企業(yè)來說，項目成敗往往取決于團(tuán)隊協(xié)作，而團(tuán)隊協(xié)作的基礎(chǔ)，就是把合適的人放在合適的位置上。

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從長遠(yuǎn)來看，讓主管參與招聘，并不是浪費(fèi)時間，而是為團(tuán)隊未來的效率買一份保險。HR能做的，就是在現(xiàn)實條件下不斷優(yōu)化流程、積累數(shù)據(jù)、推動溝通。當(dāng)組織最終意識到招聘質(zhì)量的重要性時，這些專業(yè)積累會成為改變流程的基礎(chǔ)。

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花時間把人選對，從來不是一件浪費(fèi)時間的事。